独占产业也要做运营：传统产业的数字化转型之路。

多年来，在很多人眼里，供电公司是一个“铁饭碗”——像电网公司这样的自然垄断企业，人们普遍认为它没有盈利忧虑，没有商业压力。
深层次分析才发现：即使是垄断行业，商业运作也是必须的；甚至在传统行业，同时也迫切希望走上一条数字化转型的道路。
电，一。这不正是一家稳定盈利的垄断企业吗？
尽管我们时时刻刻都在享受着电力给我们生活带来的便利，但是对整个电力产业链条的产业链，我们可能有点陌生。
我的祖国电网整体产业链条主要分为两个部分：
基本结构，包涵电力设计，施工，设备等环节；
电工业，覆盖了发电→输电→变配电→售电→用电的全过程。
下面的图表是电力行业产业链和各环节中的主动权梳理，可见，在这一产业链中，各电网公司主要参与“输配/售电”环节。
没错，电的自然垄断特性，它确定为我国“七大关系国家安全和国民经济命脉的产业”之一；人们普遍认为，这样的电力行业必然垄断，利润丰厚，实际上也在逐渐滑向亏损。
2018年，将全国一般工业和商业电价平均再降低10%，电力公司的利润总额继续下滑，该公司亏损数百亿元。
看一下各电网企业具体情况：赶上2020大爆发，电力公司的亏损情况更是雪上加霜——大病停学，社会用电大幅度减少；为了促进复工复产，国家发改委呼吁电力企业降低电费，电网企业一季度共减免电费600亿多元。
在两次打击下，电力公司第一季度出现了净亏损；没想到，人们一度认为，电网企业是“铁饭碗”，面对市场竞争和严峻的经营环境，居然也显得疲惫不堪。
电力行业是否存在运营痛点？
与电网企业联系先要直面即将到来的陌生行业的新信息：就像网络行外人不一定了解“DAU”、“CPC”、“eCPM”，同样是我们习惯用的词，还需要对电力行业像“业扩”这样的“行业黑话”快速理解；而这类问题实际上通过对行业的快速了解，以及咨询行业内部的了解，就可以迅速解决。
更头痛的是，如何在电网这样一个组织结构复杂，业务流程繁杂的日常工作中找出一些痛点；从而结合运行能力，帮助传统企业更好地实现数字化。
基于以前的C端产品经验，找出电网企业经营痛点，可通过个人用户调查首先找到切入点，因此我们展开了与一线业务人员的针对性访谈。
在调查中发现，大多数电网企业都有推广“先付费后用电”的业务需求。
这种业务推广困难的原因主要有两个：
由于目前市场上的旧电表不支持预付费功能，需更换仪表以支持预付款；
很久以来，用户习惯于先消费，习惯更难改变
这种后付法给电网企业带来了很大的麻烦：一方面给电网企业带来了资金回流的压力，另一方还造成巨额欠费的死帐(因为关系到民生，尚不能随意切断电源~)；为了解决问题，电力公司希望大力提升“先付电费后用电”的服务用户数量。
使用者的习惯很难改变，希望让使用者变成先付费再用电，前期往往是“威逼利诱”。
在“提高先付钱后用电用户数量”的KPI目标下，一线业务人员，充分发挥作用：广为宣传，但是大多数用户还没有听说过“先付钱后用电”；强制推送，使用者们都在抱怨；搞个充减、预算有限，拿不出最合适的金额…电费组同学一股脑儿地把运营过程中遇到的各种问题输出出来。
以产品运营经理的身份，其思路是首先对用户遇到的大量问题进行适当的分类。
依据MECE分析原理，对于当前“先付钱后用电”的问题，可以采用以下逻辑树分解：
总而言之可归纳为以下关键问题：用户不了解业务→了解业务但不了解业务→了解业务没有价值感→业务过程中存在更多体验问题→后续服务体验不佳。
实际上，这与互联网的产品运营有一个融会贯通的地方：对于一个产品的运营，常常还通过市场推广、渠道投放、用户关心、产品体验、售后回馈等操作系统去细磨。
所以针对每个“先付电后付款”的子模块问题，可通过市场/品牌运作，渠道/活动运作，客户运作，产品运作和服务运作，实现电力业精细经营目标。
先付钱再用电，该如何精细经营？
一是用户对先付钱后用电业务没有认知→市场/品牌运营；
经营目标：建立分层的市场品牌运作策略；监视政策数据影响。
第一，首先，用电企业要建立对市场规模、品牌动态等数据的量化意识；
例如，随着运营商发现先付费后用电的用户数量不断增加，但是，增长速度在逐渐下降，反映出目前电力先付后用企业在市场拓展中存在的问题。
如想从市场品牌运作中寻求突破，在一般人群层，可利用已有的强势线下渠道(如营业厅、区域合作等)进行推广，辅助在线公众号，APP内容运营；第二，可调动的电网企业员工基数大，让裂变力量从员工中释放出来，如全员营销；再进一步，对电网企业已有的先收费后用电用户，还可以通过创建一个画像，或者种子包lookalike，协助电网企业找准定位，精准营销投放，减少了营销成本。
二是用户对先付费后使用的商业模式虽有认知但无接触。
第一，渠道运作。
经营目标：线上、线下共引流，以及收益成本分析。
同时，电网企业的渠道运作也是其运作环节中的首要问题；庞大的省、市、县电网系统，网上和网下错综复杂，造成电网企业渠道运营非常“重”的问题。
可从“渠道ROI”、利用运行分析方面的能力，为电网企业寻找最佳的渠道组合方案。
例如，有一次可帮助电网企业重新梳理其线上和线下渠道的数据埋点，根据收集的数据进行通道转换分析。
根据分析得出公众号的处理成功率和渠道ROI表现最佳，因此，电网企业对公共频道的运营投入应适当增加(如增加活动预算拨款)；分析还发现，营业厅频道的横向效率也较低，但是钻孔很深，一个营业厅横着比另一个营业厅表现得好，那么电网企业优化关闭线下营业厅的时候就有了数据依据。
二是活动运作。
经营目标：通过各项活动提高先付费后用电的转换率。
在传统行业中，以前电网企业在经营活动中尝试的不多；即使有一些尝试，又多为线下推推，沉淀资料困难，效果难以评价。
针对电网企业提出的解决方案是：根据电网企业的不同经营渠道，交叠活动操作；使作业效果的辐射范围最大。
就活动形式而言该平台自身已经有大量成熟的活动模板可供选择，还可以为电网企业的充减充送等常用活动形式定制活动；为了增加活动对用户的吸引力，提出电网企业要增加高质量福利卡资源，充实用户活动奖励。
而且，在操作数据建模方面有成熟经验；还可以帮助电网企业节约作业成本；以前电网企业曾尝试过“充200送5”活动，这种做法不是很有效；如果把能力结合起来，不同的数值测试可以是多渠道，对不同数额的ROI差异进行回收评估，寻找最高的ROI，有助于电网企业真正实现“降本增效”。
步骤三：先付钱后用电企业接触客户但没有兴趣→用户操作。
运作目标：建立照顾制度；增强业务接受能力和认同感。
以往电网企业对单用户的认识，通常都是基于“身份证ID”来显示人口属性；但是这对于精细的用户操作是远远不够的。
电力公司的用户操作，第一，建立一个更加全面、清晰的用户画像，它包括但不限于人口特征，电力特征，行为特征，风险特征等。
再次使用成熟的积分会员成长系统分层运作：不同积分预充值用户，享有不同级别的福利卡券权益；在同一级别，将基于其用户画像情况，再贴上一些。